12 december 2013

Prof. dr. Beatrice I.J.M. van der Heijden (Radboud Universiteit Nijmegen Institute for Management Research - Open Universiteit Nederland - Universiteit Twente) is lid van de Raad van Inspiratie van de Stichting SAM. Met haar wetenschappelijke expertise voorziet zij deze stichting van kennis om vanuit haar doelstelling (leveren van een bijdrage aan de vitaliteit van de regionale arbeidsmarkt) te kunnen blijven opereren. Naar een duurzaam inzetbaarheidsbeleid Een duurzaam inzetbaarheidsbeleid is alleen mogelijk indien het management het nuttig vindt om in een bepaalde medewerker te investeren. Bovendien is het uiteraard van belang dat mensen bereid en in staat zijn om zelf ook actief te investeren in het verder uitbouwen van hun expertise en employability. Deze duale verantwoordelijkheid noodzaakt tot goed overleg en veelvuldige interacties tussen werkgever en werknemer, vooral op het niveau van de dyade direct leidinggevende en medewerker. Wederzijds respect en openheid in de communicatie zijn nodig om te kunnen komen tot vruchtbare dialogen waarin individuele preferenties, capaciteiten en doelstellingen met betrekking tot werk en persoonlijke ontwikkeling in acht worden genomen, en uiteraard zorgvuldig worden afgestemd op de organisatiedoelstellingen. Gezien de enorme diversiteit in percepties die mensen hebben ten aanzien van levens- en loopbaansucces, moet hierbij een niet-normatief raamwerk worden gehanteerd. Niemand is immers in staat om voor anderen te beslissen wat successen in het leven en in het werk inhouden, en hoe en wanneer - dat wil zeggen, op welke leeftijd - die successen bereikt zouden moeten zijn. Om reden van de pluriforme arbeidsmarkt, grote individuele verschillen tussen mensen (denk bijvoorbeeld aan gezondheid, coping-stijl, persoonlijkheid, werkcentraliteit, om maar een paar individuele factoren te noemen), en het toegenomen belang dat de nieuwe generaties werknemers hechten aan het hebben van meer regie over hun loopbaan, en aan andere levensgebieden (zoals ‘kwaliteitstijd’ met familie en vrienden, en andere vormen van vrije tijd) moeten we voorkomen dat we denken in termen van categorieën aangaande leerbehoeftes, motivatie, verantwoordelijkheden, loopbaanpieken, loopbaansucces, pensioenleeftijd, enzovoorts. Mensen hebben heel verschillende antwoorden op loopbaangerelateerde vragen, zoals: hoe lang moet ik nog doorwerken; hoe lang kan ik nog doorwerken; hoe lang mag ik nog doorwerken; en hoe lang wil ik nog doorwerken? Concreet - naar mijn mening - kunnen veel loopbaanproblemen aangepakt en mogelijk opgelost worden als medewerkers zelf, hun familieleden en het management, in arbeidsorganisaties hun attitudes ten aanzien van leeftijd, loopbaanmodellen en loopbaansucces veranderen. Omdat de percepties van de verschillende partijen ten aanzien van de mogelijkheden en beperkingen die medewerkers gedurende hun loopbaan ervaren, in sterke mate het loopbaangedrag van laatstgenoemden bepalen, moet het voorkómen van leeftijdsstereotypering één van de belangrijkste aandachtspunten zijn in employability-beleid. Helaas kunnen we uit empirisch onderzoek afleiden dat veel oudere arbeidskrachten door hun leidinggevenden niet (meer) in staat worden geacht om te gaan met de hoge eisen die de moderne, complexe en competitieve arbeidsmarkt aan hen stelt ^*1) . Bovendien zijn hun leidinggevenden van mening dat de bekwaamheid en motivatie om nieuwe kennis en vaardigheden te leren ook afgenomen zijn met de leeftijd. Ook is gebleken dat leidinggevenden consistent zijn in hun acties, blijkens hun geringe aandacht voor de loopbaanontwikkeling van de oudere werknemers. Veel leidinggevenden argumenteren dat de terugverdientijd te kort is. Echter, gegeven het feit dat de resulterende ‘verwaar-lozing’ van de loopbaanontwikkeling reeds waarneembaar is bij mensen van veertig jaar, terwijl ze dan nog minstens 25 (of binnenkort 27) jaar inzetbaar moeten zijn op de arbeidsmarkt, kunnen we ons afvragen of de meeste leidinggevenden, net zo min als de uitgevers van veel HR-bladen, wel zo goed kunnen rekenen ......….. “Ik vraag mij af of de meeste leidinggevenden, net zo min als de uitgevers van veel HR-bladen, wel zo goed kunnen rekenen.” En, wat de zaak nog ernstiger maakt, is de zogenaamde zichzelf vervullende profetie die we denken te kunnen waarnemen in ons onderzoek. Bij een geringe aandacht voor verdere loopbaanontwikkeling door de leidinggevende, zien we ook een verslapping van de aandacht voor een actieve investering in de verdere loopbaangroei door de medewerker zelf. Hierdoor zien we dat met het ouder worden hun ontwikkeling vaak ook daadwerkelijk ernstig in gevaar komt. Om het fenomeen van de zichzelf vervullende profetie te doorbreken, is een integrale benadering nodig. Alle betrokken actoren zouden in goed overleg gericht moeten zijn op het inrichten van gezonde, welvarende, aantrekkelijke, uitdagende en productieve loopbanen ^*2). Beatrice van der Heijden Professor of Strategic HRM     ^*1) Van der Heijden, B.I.J.M., De Lange, Demerouti, E., & Van der Heijde, C.M. (2009). Employability and Career Success Across the Life-Span. Age Effects on the Employability-Career Success Relationship. Journal of Vocational Behavior, 74, 156-164. ^*2) De Lange, A.H., & Van der Heijden, B.I.J.M. (2013). Een leven lang inzetbaar? Duurzame inzetbaarheid op het werk: Interventies, best practices en integrale benaderingen. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet BV.