23 oktober 2017

In het kader van het thema ‘Groeiende organisaties door bloeiende medewerkers', interviewt SAM-redactielid Sarah Schendeler werkgevers binnen het SAM Netwerk. Aan het woord De Wever. In een persoonlijk interview met HR-professionals bespreekt Sarah beleid en ervaringen. De verschillende interviews publiceren we in ons Magazine. De praktische inzichten vanuit deze interviews en de workshop koppelen we aan theorie over duurzame inzetbaarheid en bundelen we tot ons eerste SAM Paper. Tijdens de netwerkbijeenkomst van februari 2018 vindt de presentatie daarvan plaats.

“Op het moment dat je invloed hebt op wat je doet, wordt werken leuk!”

De Wever is een organisatie die zich beweegt van aanbod- naar vraaggestuurde zorgverlening: niet de regel, maar de cliënt bepaalt. Niet de leidinggevende, maar het team bepaalt. Hoe doe je dat, zo’n kanteling van 180 graden? “Ontregelen”, zegt Joep Janzing, manager HRM. “En, de uitdaging aangaan met de houding van Pipi Langkous: Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan.” Welke groei-ambitie heeft de organisatie? “De Wever is een fusie organisatie, dus kwantitatief zijn we enkele jaren geleden behoorlijk gegroeid. De omvang van de Wever voelt nu goed aan. Het is een grote, maar toch overzichtelijke organisatie. Wel zoeken we inhoudelijk de samenwerking op met andere organisaties. Zo maken wij gebruik van het mobiele zorgteam van een collega organisatie en maakt deze organisatie gebruik van onze expertise op het gebied van revalidatie. Ook werken we samen bij het opleiden van zij-instromers. Onze huidige ambitie ligt op het gebied van zorgkwaliteit. Door onze zorgverlening anders vorm te geven, willen we bewerkstelligen dat onze bewoners en cliënten zo lang mogelijk zelf de regie houden. Daardoor nemen welzijn en zelfredzaamheid van onze bewoners en cliënten toe.” Heeft de organisatie een visie op de ontwikkeling van medewerkers in relatie tot deze ambitie? Wat is de essentie daarvan? “Als we willen dat onze bewoners en cliënten zelfstandig zijn, dan is het nodig dat ook onze medewerkers zelfstandig zijn. We willen ze de ruimte geven om zelf naar beste weten en kunnen, te kunnen reageren op een vraag van een bewoner of cliënt. Daarnaast willen we ze de gelegenheid bieden om hun hele werkzame leven te kunnen blijven leren.” [caption id="attachment_10707" align="alignright" width="285"]              Joep Janzing - Manager HRM De Wever[/caption] Is het gezondheidsbeleid van De Wever curatief, preventief en/of gericht op het optimaal benutten van het potentieel van de medewerkers? “Wij gaan voor het optimaal benutten van hun potentieel. In de basis door te zorgen voor goede fysieke werkomstandigheden en daar bovenop door te investeren in de persoonlijke ontwikkeling van mensen, bijvoorbeeld door ontwikkelgesprekken en 360 graden feedback. Ook aan de professionele ontwikkeling van medewerkers geven we veel aandacht. De Wever werkt daarvoor samen met diverse hogescholen. In zogenaamde Zorg Innovatie Centra (ZIC’s) voor de verpleeg- en verzorgingshuizen en in Zorg Innovatie Netwerken (ZIN’s) voor de wijkverpleging werken studenten en medewerkers samen. Studenten leveren actuele kennis vanuit hun opleiding, medewerkers leveren hun praktijkervaring. Ze leren van elkaar en stimuleren elkaar om te reflecteren, te verbeteren en vernieuwen.” Heeft de organisatie haar instrumentenkoffer aangepast op deze visie? “Er zijn veel veranderingen in gang gezet om de medewerkers zelfstandiger te maken. Zo zijn we gaan werken met zelfstandige teams en werken we met steeds minder leidinggevenden. Het traditionele functioneringsgesprek is vervangen door een ontwikkelgesprek. Daarnaast zijn we gaan ‘ontregelen’. We hebben zo veel mogelijk regels afgeschaft en geven waar nodig alleen kaders en richtlijnen mee. Daar kan ieder team vervolgens zelf invulling aan geven. Zo zijn de werktijden niet voorgeschreven; de teams bepalen deze zelf. De kaders gaan bijvoorbeeld over leren & ontwikkelen. Iedere medewerker weet over welk budget hij beschikt en kan zelf bepalen waar hij dit aan wil besteden. Ook het hitteprotocol is bijvoorbeeld geen star gegeven meer, dit is gewijzigd in een richtlijn die behulpzaam kan zijn op het moment van grote hitte. Ook faciliteren we door trainingen te verzorgen, zoals een feedback training of informatie over werken en de overgang.” Hoe zijn de leidinggevenden betrokken bij het uitvoeren van de visie? “Deze ontwikkeling is ondersteund door een Management Development traject. Daarin hebben de leidinggevenden geleerd hoe de beweging te maken naar zelfstandige teams. De leidinggevenden gaan daardoor meer in gesprek met de teams.” “Daarnaast hebben we een programmamanager die het verzelfstandigen van de teams begeleidt. Zij zet diverse instrumenten – veelal leuke werkvormen - in om deze overgang goed te laten verlopen. Daardoor krijgen de medewerkers de gelegenheid ervaringen en ideeën uit te wisselen.” “Het is mogelijk dat in de toekomst het aantal leidinggevende zal afnemen. Want teams worden steeds zelfstandiger. Overigens zullen er altijd leidinggevenden blijven, maar wel minder. In onze visie zijn deze leidinggevenden faciliterend, dienend, kaderstellend en dragen ze een stukje visie over.” Hoe vertaalt zich dit in de dagelijkse praktijk? “Ik merk dat deze nieuwe benadering tijd nodig heeft; het losmaken van een cultuur die al tientallen jaren hetzelfde is, gaat niet van vandaag op morgen.” Wat gun je jouw organisatie op dit gebied in de toekomst? “Werken in de ouderenzorg is heel leuk. “Ik gun de medewerkers de rijkheid van een langduriger contact met bewoners en cliënten. Ik hoop dat nog meer medewerkers hier straks zo graag werken dat er niemand meer wil vertrekken.” Sarah Schendeler   (klik hier voor meer info over Sarah)