6 mei 2015

Frans Schreurs was voorheen directeur GGD Midden- en Noord-Limburg ergo ook eindverantwoordelijk manager voor P&O zaken. Hij is nu wethouder in de gemeente Roermond. Hoe ervaart hij zijn rol als verantwoordelijk politiek bestuurder inzake P&O beleid? “Inderdaad is de rol van bestuurder anders dan de rol van directeur GGD Midden-Limburg. Als bestuurder stuur je op afstand en op de grote lijnen. Binnen Roermond hebben wij daar goede afspraken over gemaakt. De gemeentesecretaris (algemeen directeur) is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en het budget dat daarbij hoort. Als wethouder zorg ik ervoor dat het budget beschikbaar is. Wij hebben werkafspraken gemaakt, dat wij elkaar over en weer goed informeren over zaken die relevant zijn voor de organisatie. Dit betekent, dat ik wel eens vragen stel die duidelijk operationeel van aard zijn en de gemeentesecretaris bestuurlijke zaken met mij bespreekt. Wij doen dit met respect voor elkaars posities en dat werkt tot heden voortreffelijk” Heeft u voldoende mogelijkheden om uw politieke visie mee te geven ter vorming van het strategisch HR beleid? “Er zijn voor mij voldoende mogelijkheden om mijn politieke en bestuurlijke visie mee te geven in het strategisch HR beleid. Er vindt periodiek overleg plaats waar dit aan de orde komt. Daarnaast ben ik sinds november 2014 lid van het College voor Arbeidszaken van de VNG. Hierdoor zit ik bij de bron en ben ik in een vroeg stadium geïnformeerd over nieuwe ontwikkelingen op het gebied van personeelsbeleid.” De Arbeidsmarkt in Midden-Limburg Zuid-Limburg kent een moeilijke arbeidsmarkt. Enerzijds vindt er al jarenlang een uitstroom plaats van o.a. overheidsinstellingen. Anderzijds kunnen werkgevers steeds moeilijker aan gekwalificeerd personeel komen. Deze berichten vernamen wij van SAM werkgever CBS te Heerlen. Wij vernemen ook dat Zuidoost Brabant het economisch beter doet dan Limburg. Voor SAM voldoende aanleiding om met wethouder Schreurs (o.a. P&O portefeuille) van de gemeente Roermond in gesprek te gaan. We willen graag weten of Roermond profiteert wat betreft werkgelegenheid door de nabijheid van de brainportregio? “Werkgelegenheid in aangrenzende regio’s creëert ook mogelijkheden voor werknemers uit deze regio. Werknemers zijn niet gebonden aan gemeentegrenzen en zijn vaak bereid om voor een passende baan te reizen. Zij zullen dus ook gebruik maken van de mogelijkheden binnen Brainport. Zo kijken ook werkgevers voor personeelsvoorziening over gemeente- of regiogrenzen heen. Voor werkgelegenheid is de match tussen werkgever en werknemer bepalend. Daarmee creëert Brainport ook mogelijkheden voor werknemers uit deze regio. Echter, wij hebben de werknemers uit de Brainportregio ook wat te bieden! De Keyport 2020 regio kent bijvoorbeeld een grote diversiteit aan hoogwaardige en innovatieve maakbedrijven, zoals bijvoorbeeld Rockwool en Smurfit Kappa.” Kennisuitwisseling en samenwerking Stimuleert de Gemeente Roermond actief kennisuitwisseling tussen de brainportregio en Midden-Limburg ten behoeve van het bedrijfsleven (ergo arbeidsplaatsen) in Midden-Limburg? “Keyport 2020 is één van de samenwerkingspartners van Brainport 2020 Zuidoost-Nederland. Roermond neemt actief deel aan Keyport 2020.” “Keyport 2020 is een samenwerking tussen de zeven Midden-Limburgse gemeenten en de Brabantse gemeente Cranendonck, ondernemers, onderwijs- en kennisinstellingen.” “Deze partijen slaan de handen ineen om de economische structuur van de regio duurzaam te versterken en het vestigingsklimaat te verbeteren onder één noemer. Mijn collega wethouder economische zaken en volkshuisvesting, Angely Waajen, zit in het Dagelijks en Algemeen Bestuur van Keyport 2020. Ook is de Gemeente Roermond vertegenwoordigd in het Kernteam van Keyport 2020 en beoordeelt economische projecten. Een voorbeeldproject is het Make Tech Platform Hoge Dunk, waarin ondernemers uit de regio Midden-Limburg en Cranendonck t.b.v. kennisuitwisseling contacten met onderwijsinstellingen en overheden intensiveren.” [caption id="attachment_2361" align="alignright" width="200"] de kathedraal van Roermond[/caption] Verbeteren regionale arbeidsmarkt Roermond is al jaren een voorstander van samenwerken ten behoeve van een vitale arbeidsmarkt. Mogen de collega SAM werkgevers in de komende tijd nog speciale acties van Roermond verwachten ter verbetering van de regionale arbeidsmarkt? “Belangrijk uitgangspunt voor de Gemeente Roermond is dat we samenwerken in de regio. Zo hebben we door samen te werken in de arbeidsmarktregio Midden-Limburg, met Ontwikkelingsmaatschappij Midden-Limburg (OML) en de Provincie het distributiecentrum van Action naar het Business Park Midden-Limburg in Echt-Susteren weten te halen. Dit is niet alleen een opsteker voor de arbeidsmarkt in Echt-Susteren, maar voor de hele regio. Want zoals gezegd zijn werknemers en werkgevers niet gebonden aan gemeentegrenzen. “ “Met betrekking tot de aanbodzijde van de arbeidsmarkt werken we ook samen in de regio. De regio Midden-Limburg heeft een relatief grote groep jongeren met risico op uitval, naar inschatting 100 jongeren per schooljaar, die vanwege hun problemen en leerniveau vastlopen of dreigen vast te lopen op school. Hiervoor is als onderdeel van een sluitende aanpak in onze regio KEC Werkt opgesteld.” KEC Werkt zijn trajecten die uitval moeten voorkomen door deze jongeren intensief te begeleiden en hen met een arbeidsmatige aanpak te ontwikkelen richting werkgevers of vervolgonderwijs. “Ook het project Limburg Magnet is een mooi voorbeeld. Het project Limburg Magnet heeft als doel het binden, boeien en gericht benutten van jong talent voor de Limburgse arbeidsmarkt. Het project wil dit bereiken door jongeren op verfrissende en verrassende wijze in contact te brengen met inspirerende werkgevers, opleidingen en carrièrekansen in het Limburgse bedrijfsleven.” Roermond is een regiegemeente. Wat betekent dit voor de organisatie en in het bijzonder voor de visie op het HRM beleid van de gemeente Roermond? “De Gemeente Roermond is trots op haar eigen identiteit en haar hoge voorzieningenniveau. Om deze positie te behouden en waar mogelijk te versterken dienen we in de komende jaren keuzes te maken. Op dit moment zijn we bezig met het opstellen van een Toekomstvisie Roermond 2030. Deze visie wordt in gezamenlijkheid met de samenleving, ambtelijke organisatie en het gemeentebestuur opgesteld.” “Als kerntaak zien wij het besturen van onze gemeente. De nadruk ligt hierbij op het maken van beleid vanuit strategische kaders. Deze kerntaak willen wij handhaven. Voor uitvoerende taken kan worden bekeken of deze worden overgedragen aan de ‘markt’ of op afstand worden gezet.” “Landelijk zien wij een trend van een terugtredende overheid met een grotere rol voor de samenleving.” “De rol van de gemeentelijke overheid verandert ook; van een autonome positie met een sterk bepalende rol in de samenleving naar een wijze waarop de gemeente één van de spelers is in het krachtenveld van de samenleving.” “De complexiteit en omvang van gemeentelijke vraagstukken stijgen in rap tempo, evenals de mogelijke (financiële) risico’s. Er ontstaat een toenemende druk op gemeenten tot samenwerking vanwege kwetsbaarheid en borging van kwaliteit van dienstverlening.” “Daarom hebben wij ervoor gekozen om een ‘regiegemeente’ te willen zijn. Die richt zich vooral op sturen op hoofdlijnen, beleidsontwikkeling en op het anders organiseren van operationele activiteiten. Strategie blijft de kerntaak van het bestuur. Specifiek komt de nadruk te liggen op het betrekken van partners bij het nastreven van gemeentelijke doelen. Een regiegemeente kenmerkt zich door een (relatief) kleine kern met gemeentelijke taken, die zoveel mogelijk op afstand organiseert. Een kleine kernorganisatie is krachtig (want de focus ligt op hoofdlijnen), flexibel en wendbaar (vanwege haar korte interne lijnen en keuzevrijheid) en is tegelijkertijd minder kwetsbaar omdat de reguliere taken beter zijn geborgd. Een regiegemeente vraagt van college, raad en ambtelijke organisatie een omslag: samen doen of laten doen in plaats van zelf doen, uitgaan van de kracht van de ander, handelen en denken als gelijkwaardige partner van de ander. Daarbij hoort ook het loslaten van (deel)taken en/of van resultaten. En wat houdt dit concreet in voor de organisatievorm? “Het zijn van een regiegemeente vraagt een verandering van onder andere de organisatievorm. Daarnaast worden andere competenties van onze medewerkers gevraagd. Hiervoor is het wenselijk om de personeelsinstrumenten nog eens tegen het licht te houden en daar waar nodig aan te passen aan de gewenste verandering. Zo worden onder andere de volgende instrumenten aangepast: - Strategische personeelsplanning (gewenste kwaliteit en kwantiteit van medewerkers); - Strategisch opleidingsbeleid (gewenste competenties vormgeven); - Competenties (welke kennis, houding en vaardigheden zijn nodig?); - Mobiliteitsbeleid gericht op instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers Recentelijk hebben de SAM werkgevers tijdens het netwerkoverleg bij de gemeente Veldhoven gesproken over het feit dat men als werkgever steeds meer de kans om aan gekwalificeerd personeel te komen moet vergroten. Binnen het werkgeversnetwerk SAM trachten werkgevers vooral ook te kijken naar mogelijkheden om werknemers collegiaal uit te ruilen. Heeft de gemeente Roermond zelf al ervaring met collegiale uitruil? Zo ja, heeft de gemeente ook ervaring met een collegiale uitruil (naar/van) buiten de eigen sector? “De Gemeente Roermond heeft ervaring met collegiale uitruil, zowel binnen als buiten de eigen sector. We zijn kleinschalig begonnen. Uitwisseling vond in eerste instantie vooral plaats naar aanleiding van tijdelijke capaciteitsvragen tussen de Gemeente Roermond en omliggende gemeenten. Tegenwoordig zien we hierin veel meer spreiding. Samenwerking Gemeenten werken steeds meer samen op allerlei gebieden zoals bijvoorbeeld inkoop en aanbesteding, verkeer, toerisme en de Regionale Uitvoeringsdienst (RUD). Daardoor ontstaan diverse dwarsverbanden en leren de organisaties elkaar steeds beter kennen. Dit is een groeimodel dat onderlinge uitwisseling weer in de hand werkt.” “Uitwisseling van personeel tussen verschillende sectoren blijft een lastige opgave. Hardnekkige beeldvorming en daadwerkelijk aanwezige sectorale verschillen belemmeren de intersectorale uitwisseling van personeel, maar de verschillen tussen de sectoren worden kleiner.” “Denk daarbij bijvoorbeeld aan de normalisering van de rechtspositie van ambtenaren, toenemend kostenbewustzijn bij de overheid, de decentralisaties, digitalisering van de dienstverlening enzovoorts.” “Mobiliteit, zeker intersectoraal, is een zaak van de lange adem, maar de aanhouder wint.” (redactie: daarom is het goed om een Stichting SAM te hebben die actief werkt aan een vitale arbeidsmarkt) Roermond staat symbool voor de ‘handen ineen slaan’ ergo samenwerken. Op ‘d’n aaje kerkhoaf’ in de wijk ‘kapel in ’t zand’ kun je zien hoe protestanten en katholieken samenwerkten als het gaat om begraven worden. Jonkvrouw Josephine van Aefferden (katholiek) was getrouwd met de kolonel der cavalerie Jacob van Gorkum (protestant) in het toenmalige Hertogdom Limburg. Na hun dood mochten ze echter niet samen op de katholieke begraafplaats worden begraven. Dit was de oplossing: Sofie tegen de muur óp het kerkhof en Jacob tegen de muur búiten het kerkhof en de handjes worden over muur in elkaar geslagen. Liefde overwint ook in deze samenwerking!   bijdrage van hoofdredacteur Ad Smets